一(yī)、組織架構問題

◆  行政化的組織架構導緻公司“多頭領導”現象嚴重，效率低下(xià)，責任分(fēn)散；

◆  部門設置不合理，行政事務、企業規劃、人力資(zī)源管理等部門混爲一(yī)體(tǐ)；

◆  經營班子或分(fēn)管領導缺乏經營考核指标，考核責任出現斷層；

◆  部門分(fēn)工(gōng)不明确，部門間存在推诿現象，許多普通問題均需要最高層來讨論決策；

◆  部門間協同性差，配合不夠默契，溝通成本高……

二、集團管控問題

◆  管控體(tǐ)系建設零敲碎打，還未建立系統的集團管控體(tǐ)系，集團戰略落地沒有系統的支撐；

◆  戰略導向的管控體(tǐ)系缺位，内部資(zī)源配置無序，整體(tǐ)效率低下(xià)；

◆  先有子、後有母，集團管控能力先天薄弱，集團層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；

◆  集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵機制不健全；

◆  并購重組後，無法有效、深度整合；

◆  多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控；

◆  對子公司無法形成一(yī)套有效的管控體(tǐ)系，無法形成可支撐高速發展、可複制的管控模式......

一(yī)、    組織結構優化

       從企業的戰略梳理入手，深刻理解客戶業務價值鏈、組織結構設置現狀，結合業内先進企業的最佳實踐範例和企業需求，通過傳統的組織設計方法和基于流程的組織設計方法，對組織結構問題進行診斷，并對組織結構進行優化。

二、    集團管控

      通過充分(fēn)的調研、分(fēn)析與論證，明确集團總部的定位；根據下(xià)屬組織的所有權結構、規模、成熟度等确定治理結構和管控模式，明确各事業部、分(fēn)（子）公司的核心管控權限，對财務、人事等關鍵管控流程進行重組和優化，以保證整個集團在預定軌道上穩步前進。

•   幫助您實現的價值

一(yī)、    組織結構優化

◆  組織架構和企業的戰略目标保持同步和匹配

◆  消除多頭領導設置，避免權力的碎片化

◆  部門職責清晰，權責對等，分(fēn)工(gōng)協作，消除互相推诿和扯皮

◆  提高組織的運行效率，關鍵業務流程通暢，降低内部溝通成本

二、    集團管控

◆  形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設計的管控體(tǐ)系，實現集團價值最大(dà)化

◆  形成母公司針對不同子公司的高差異性角色的個性化管控體(tǐ)系

◆  集團總部與下(xià)屬事業部、分(fēn)（子）公司權責明确，向上承接集團戰略，向下(xià)引領各個管控子體(tǐ)系

◆  實現兼并重組、多元化經營類業務的有效整合