企業戰略規劃是指依據企業外(wài)部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整，制定新戰略的過程。可以由企業自主完成；借助微咨詢專家網絡完成；必要時邀請專業管理咨詢公司操盤完成。一(yī)個完整的戰略規劃必須是可執行的，它包括兩項基本内容：企業發展方向和企業資(zī)源配置策略。随時競争環境的快速演變，企業戰略規劃從曾經的五年規劃、十年規劃，逐漸演變成需要企業高層擁有的一(yī)種常态意識，需要随着新技術的進步、新模式的發展而随機而動的對企業戰略進行調整。
所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目标并将其付諸實施，它是一(yī)個正式的過程和儀式。一(yī)些大(dà)企業都有意識地對大(dà)約50年内的事情做出規劃。
制定戰略規劃分(fēn)爲三個階段，第一(yī)個階段就是确定目标，即企業在未來的發展過程中(zhōng)，要應對各種變化所要達到的目标。
第二階段就是要制定這個規劃，當目标确定了以後，考慮使用什麽手段、什麽措施、什麽方法來達到這個目标，這就是戰略規劃。
最後，将戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話(huà)，那可能還需要多個叠代的過程，需要考慮怎麽修正。
在多年的咨詢實踐中(zhōng)，尤其是當前中(zhōng)國面臨經濟環境大(dà)變局的關鍵時刻，億博物(wù)流咨詢發現，中(zhōng)國企業在戰略規劃方面主要存在以下(xià)問題：
過分(fēn)強調多元化發展，企業資(zī)源被過度分(fēn)散；
企業發展缺乏方向感，沒有長遠的戰略目标；
企業戰略計劃注重形式，沒有切實可行的階段指導；
戰略決策随意性較大(dà)，沒有建立科學的決策系統；
對市場和競争環境的認識和分(fēn)析盲目，缺乏嚴謹的科學分(fēn)析；
各個部門信息不對稱，内部協調不一(yī)緻；
忽略根據經營戰略需求做好信息化的長遠規劃（企業信息化戰略不明确）；
方向和目标的區分(fēn)
（1）時間區段：方向是持久的，無終止的，無時限的。而目标是有時限的，可以爲子目标所替代的。
（2）特殊性：方向指的内容較廣，較通用，是涉及印象、風格以及認識上的東西；目标則較專一(yī)，是在某一(yī)時刻可以達到的東西。
（3）聚焦點：方向常根據外(wài)部環境叙述，而目标則是内向的，隐含如何利用企業的資(zī)源。
（4）度量：方向和目标均是可量化的，但方向是以相關項叙述的，如“……達到前10名”；目标是以絕對項叙述的，如盈利的50%來自外(wài)省的顧客等。
特點
戰略規劃的有效性包括兩個方面，一(yī)方面是戰略正确與否，正确的戰略應當做到組織資(zī)源和環境的良好匹配；另一(yī)方面是戰略是否适合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一(yī)個有效的戰略一(yī)般有以下(xià)特點：
（1）目标明确——戰略規劃的目标應當是明确的，不應是二義的。其内容應當使人得到振奮和鼓舞。目标要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。
（2）可執行性良好——好的戰略的說明應當是通俗的，明确的和可執行的，它應當是各級領導的向導，使各級領導能确切地了解它，執行它，并使自己的戰略和它保持一(yī)緻。
（3）組織人事落實——制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一(yī)個好的戰略計劃隻有有了好的人員(yuán)執行，它才能實現。因而，戰略計劃要求一(yī)級級落實，直到個人。高層領導制定的戰略一(yī)般應以方向和約束的形式告訴下(xià)級，下(xià)級接受任務，并以同樣的方式告訴再下(xià)級，這樣一(yī)級級的細化，做到深入人心，人人皆知(zhī)，戰略計劃也就個人化了。
個人化的戰略計劃明确了每一(yī)個人的責任，可以充分(fēn)調動每一(yī)個人的積極性。這樣一(yī)方面激勵了大(dà)家動腦筋想辦法，另一(yī)方面增加了組織的生(shēng)命力和創造性。在一(yī)個複雜(zá)的組織中(zhōng)，隻靠高層領導一(yī)個人是難以識别所有機會的。
（4）靈活性好——一(yī)個組織的目标可能不随時間而變，但它的活動範圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。所制定的戰略計劃隻是一(yī)個暫時的文件，應當進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易适應變革的需要。
基于核心競争力的企業發展方向
戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味着“取舍”，邁克爾·波特在《什麽是戰略》一(yī)文中(zhōng)指出：“戰略就是在競争中(zhōng)做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”那麽，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍？答案是，基于核心競争力來取舍——有助于企業培養其核心競争力的“取”，對培養企業核心競争力沒有幫助，甚至會損害企業核心競争力的“舍”。
（一(yī)）核心競争力的内涵
核心競争力是群體(tǐ)或團隊中(zhōng)根深蒂固、相互彌補的一(yī)系列技能和知(zhī)識的組合，是組織内部集體(tǐ)學習的能力。它在企業内體(tǐ)現爲兩點：一(yī)是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中(zhōng)的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業發現并掌握具有先發優勢的模式（歐高郭，2001）；二是實施能力，即組織使用資(zī)源或技術的學習能力或應用能力，交付産品或服務的獨特能力。它在企業外(wài)體(tǐ)現爲兩點（姜汝祥，2003）：一(yī)是能夠爲客戶創造價值；二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競争優勢。
根據上面的定義，可以發現品牌、專利、産品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競争力。核心競争力在不同的企業有不同的具體(tǐ)體(tǐ)現，比如：3M公司不斷發明成功産品的創造力、GE的業務運營系統（OperatingSystem）、Dell的低成本配件供應與裝配運作體(tǐ)系、Nokia平衡現實情況與願景的“諾基亞之道”（NokiaWay）。
核心競争力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一(yī)定要結合自身的核心能力，否則将與目标背道而馳。
（二）基于核心競争力進行取舍
這裏所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化；業務層面是指業務在企業内部完成或業務外(wài)包。
1.公司層面。專業化與多元化哪種更好？回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因爲現實中(zhōng)有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那麽企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，我(wǒ)(wǒ)國許多企業還未做強就盲目做大(dà)、追求多元擴張是極不明智的做法。
GE的核心能力體(tǐ)現他的業務運營系統，這一(yī)系統構造了一(yī)個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化爲實際行動；同時它提供了一(yī)個開(kāi)放(fàng)的制度化平台，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員(yuán)工(gōng)，都會在這樣一(yī)個制度化平台上針對業務實施情況，對比差距，交流和分(fēn)享成功的經驗和措施。在這一(yī)系統所維持的能力的支持下(xià)，GE所從事的各項業務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業務隻會是一(yī)盤散沙，消耗企業的各種資(zī)源。
諾基亞在上世紀90年代之前經營面非常廣，包括家電、信息系統、移動電話(huà)、電信、電纜機械、基礎工(gōng)業，但憑借其預見能力它最終選定了“移動通信”作爲自己的發展方向，其核心競争力是“以事實和價值爲基礎”的經營方式，這也是支撐其專業化獲得成功的關鍵。
2.業務層面。JohnHagelⅢ和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一(yī)文中(zhōng)，将企業從事的業務活動總結爲三類：新産品開(kāi)發、客戶關系管理、基礎設施管理。因爲這三類業務活動的驅動因素是相互抵觸的，所以一(yī)個企業不可能有能力把這三者同時做好，企業應依據自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業務不同的驅動因素比較。
企業應選擇一(yī)項與自己的核心能力一(yī)緻的業務。這裏“一(yī)緻”的意思是，企業的核心能力有助于從事該項業務，以及該項業務有助于提升企業的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業有可能把另外(wài)兩項業務外(wài)包出去(qù)，并能協調好這三類業務。比如，在曼哈頓幾乎每家大(dà)型辦公室大(dà)樓，均由一(yī)家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司負責維修及管理。企業從分(fēn)散其精力的業務中(zhōng)抽身，根據自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業務，并把這項業務做得“更好”。
認識企業自身的核心競争力，并根據這一(yī)能力來做“取舍”，确定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，這是戰略規劃的第一(yī)步。
基于戰略地圖的企業資(zī)源配置
定位決定了公司應該開(kāi)展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰略規劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯。戰略不是将各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業資(zī)源将活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合爲“配稱（fit）”，并指出戰略配稱才是創造競争優勢最核心的因素。“最有價值的配稱還是與特定戰略性吻合的配稱，因爲它可以增強定位的獨特性，加大(dà)競争對手作選擇時的取舍難度。”（MichaelE.Porter，1996）。2000年，羅伯特·S·卡普蘭教授和大(dà)衛·P·諾頓教授在“平衡計分(fēn)卡（BSC）”的基礎上提出了“戰略地圖（StrategyMaps）”這一(yī)戰略執行的指導工(gōng)具，将這一(yī)工(gōng)具運用在戰略規劃中(zhōng)可以幫助企業獲得所需的“配稱”。
戰略地圖
戰略地圖能幫助企業實現活動的配稱。首先，戰略地圖是一(yī)種戰略描述工(gōng)具，它澄清了戰略執行過程中(zhōng)所需解決的一(yī)系列因果關系（cause-and-effect），包括各級目标間的因果關系和改進措施與期望結果間的因果關系。其次，戰略地圖把戰略放(fàng)到了管理活動的中(zhōng)心位置，而生(shēng)産運作管理、人力資(zī)源管理、信息技術開(kāi)發等管理活動圍繞戰略開(kāi)展，推動整個組織向其戰略目标邁進。
戰略地圖爲企業描述了可以到達既定目标的各條路徑，它的标準模版包括四個角度：财務、客戶、内部流程、學習與成長，這與平衡計分(fēn)卡的四個維度一(yī)一(yī)對應。
1.财務角度。創建戰略地圖通常開(kāi)始于确定旨在增加股東價值的财務戰略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放(fàng)在戰略地圖的頂端，而不是把财務目标放(fàng)在最上層。企業的财務戰略包括兩種基本的财務杆杠：收入增長或勞動生(shēng)産率的提高。
2.客戶角度。企業戰略的核心部分(fēn)是客戶價值主張（thecustomervalueproposition）。價值主張非常重要，因爲它能幫助一(yī)個組織把創造更佳業績的内部流程與客戶聯系起來，一(yī)般來源于以下(xià)三種選擇：卓越運營（operationexcellence），比如麥當勞和戴爾在這方面表現突出；親密的客戶關系（customerintimacy），比如IBM；産品領先（productleadership），比如索尼和英特爾。這三種價值主張分(fēn)别對應于前面所提到的三類企業業務活動。公司必須選擇其中(zhōng)一(yī)方面，并努力在這一(yī)個方面出類拔萃，同時在另外(wài)兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一(yī)層的目标即财務層目标。
3.内部流程角度。一(yī)旦組織明确了客戶與财務角度的内容，就可以決定采用何種方法來實現它的差異化客戶價值主張、提高自己的生(shēng)産率，以實現财務目标。内部流程角度包括企業的關鍵活動，這些關鍵活動可以分(fēn)爲四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善内部流程成本、産品質量、運作周期、資(zī)産利用率和資(zī)産管理水平來實現卓越運營；通過加深與現有客戶的關系來增加客戶價值；通過創新産品和服務，以及挖掘新市場和新消費(fèi)群體(tǐ)來建立分(fēn)銷網絡，實現産品領先；通過與外(wài)部利益相關者建立有效的關系來成爲一(yī)位好的企業公民。
4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰略地圖的基礎，它定義了對企業戰略實施影響最大(dà)的無形資(zī)産。這些無形資(zī)産是整個戰略執行的基礎，包括人力資(zī)本、信息資(zī)本和組織資(zī)本。這個角度的目标是實現企業無形資(zī)産與戰略之間的一(yī)緻性。
配稱
利用戰略地圖，企業可以獲得有助于戰略成功實施的“配稱”。這裏所說的“配稱”有三個層面：第一(yī)層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體(tǐ)戰略之間的簡單一(yī)緻性；第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強；第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，稱爲“投入最優化”（MichaelE.Porter，1996）。
戰略地圖把企業已選定的發展方向自上而下(xià)地進行分(fēn)解，也就是說，把目标定位用這樣一(yī)張圖表述出來。自下(xià)而上，下(xià)一(yī)層的活動安排支持上一(yī)層活動的順利進行。這樣，企業可以清楚地知(zhī)道實現目标的路徑，即怎樣安排和組織活動。
要實現戰略地圖，需要企業各職能部門的參與。部門負責人的參與保證了各部門更好地理解企業的定位和發展目标。同時，它讓員(yuán)工(gōng)清楚地看到他們的工(gōng)作與組織的總體(tǐ)目标有何聯系，并使他們在工(gōng)作中(zhōng)協調合作，朝公司的既定目标前進。這也就可以幫助企業實現第一(yī)個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體(tǐ)戰略之間的簡單的一(yī)緻性。
正如前面提到的，戰略地圖自下(xià)而上，下(xià)一(yī)層的活動保證了上一(yī)層活動的成功實現。這樣，企業内的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體(tǐ)。這正是企業所要取得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競争對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業所獲優勢的持久性。
利用戰略地圖，企業将所要達到的最終目标分(fēn)解爲各項活動的具體(tǐ)目标。通過考察各項活動的現狀，并将其與目标進行比較，企業可獲知(zhī)現狀與目标間的差距。在此分(fēn)析基礎上企業可以有的放(fàng)矢地進行投資(zī)，開(kāi)發和培育所需的各類資(zī)源以彌補差距。這樣，企業便達到第三個層次的配稱——“投入最優化”。
戰略規劃的第一(yī)步是确定企業的發展方向，利用戰略地圖對第一(yī)步所制定的企業發展目标進行分(fēn)解，企業得到了使各項活動實現一(yī)緻性的具體(tǐ)路徑。“活動的一(yī)緻性”一(yī)方面幫助企業更好地實現目标，另一(yī)方面保證了企業競争優勢的持續性，并強化了企業的核心能力。戰略地圖爲企業日後執行規劃提供了行動指南(nán)和控制框架。
綜上所述，一(yī)份完整的戰略規劃應該包括：戰略目标的規劃——企業發展方向定位戰略執行的規劃——企業各項活動的配稱。企業根據自身的核心競争力對紛繁複雜(zá)的“機會”進行“取舍”，确定發展方向，這保證了戰略規劃的可行性；企業利用戰略地圖對發展目标進行分(fēn)解，使企業各項活動保持一(yī)緻（即“配稱”），這保證了日後執行的有效性。做好這兩個方面，企業才算完成一(yī)份完整的戰略規劃。有了目标規劃和執行規劃，戰略執行不再是件難事。
